四任总监，四种离职方式

这家消费品企业2021年从区域品牌升级为全国品牌，需要一位市场总监来操盘。三年内，这个岗位经历了四任。

第一任是公司从竞品挖来的，年薪八十万。在职九个月，离职理由写的是"家庭原因"。后来私下了解，他走的时候跟同事说过一句话："这个岗位谁来做都做不长。"

第二任是内部提拔的，之前是市场部副总监。干了七个月，主动申请调回原岗。调岗申请里写的理由是"个人能力与岗位要求不匹配"。但和他关系近的同事透露，真实原因是"上面天天改方向，下面没人听指挥"。

第三任通过另一家猎头公司推荐入职，背景很漂亮——大厂十年市场经验，带过三十人团队。在职时间最短，四个月就提了离职。名义上是"个人职业规划调整"，真实原因是入职后发现整个市场部只有七个人，其中三个入职不到半年，剩下四个是公司十年以上的老员工，根本不听新总监的。

第四任从互联网行业跨界过来的，来之前信心满满，走的时候只留了一句话："我以为我能改变什么，后来发现我连招个人的权限都没有。"

四任总监，年薪从八十万到一百万。每一位在面试时表现都让企业方很满意。离职的理由写在各份离职报告上各不相同，但百猎猎头公司接手后把四份离职访谈摊在桌上，发现了一个共同的指向。

四份离职访谈拼在一起，答案浮出水面

第一任说："公司要的是能打造全国品牌的人，但给的是区域经理的职权。预算要总裁特批，每条广告文案要三位VP签字。"

第二任说："我从内部升上来，外面的人不服我管，上面的人觉得我还是原来的小张。权限和之前做副总监时一模一样，只是头衔换了。"

第三任说："面试时说让我带团队打全国市场，入职后发现团队只有七个人。三个刚入职还在试用期，四个十年以上老员工。他们经历的前三任总监都走了，看我的眼神就是四个字：又来一个。"

第四任说得很直接："我这个岗位名义上是总监，实际上没有任何决策权。招人要HRD批，预算要财务VP批，活动方案要CEO批。我觉得我是来做市场总监的，结果他们需要的是一个高级执行专员。"

百猎的顾问团队提炼出一个核心矛盾：公司给这个岗位定的KPI是"把品牌做到全国"，但给的实际权限是"管好手头几个渠道的投放"。目标是总监级的，权力是经理级的。拿着经理的权限背总监的KPI，谁来都撑不过一年。

岗位本身的问题比候选人大多了

百猎团队做了一个简单的换算。

四任总监累计在职二十七个月，直接薪酬成本约两百万。算上招聘费用、入职培训成本、团队成员因频繁换领导而离职的损失、品牌策略一年换四次方向造成的市场浪费，保守估算下来，公司为这个岗位的反复震荡付出了不低于五百万的代价。

而这一切的根源不是"找不到合适的人"，是岗位本身的设置出了问题。

百猎猎头公司内部有一条经验标准：如果一个岗位十三个月内换了两任或以上，先做岗位诊断，再启动寻访。直接换人推人的成功率不到三成。先诊断再调整，成功率能拉到七成左右。这个案例后来成了我们内部培训的必讲材料。

重新定义岗位画像

和企业方沟通之后，百猎团队做了几件关键的事。

岗位权限重新厘清。市场总监的预算审批权从"逐笔报总裁审批"改为"季度预算包干制，单笔二十万以下自主决策"。招人权从"由HRD统招统分"改为"市场总监对团队编制有建议权和一票否决权"。这两个改动花了三周时间跟管理层反复沟通，但结果是决定性的。

重新定义候选人画像。之前四任候选人有一个共同特征：大平台背景、履历漂亮、面试表达力强。表面看很合理，实际上这种人在大平台有大体系支撑，到了中小企业自己搭建一切的时候就容易水土不服。这次把画像调成了：有过中小企业从零到一搭建体系的经验，在复杂组织环境中生存过，能看懂业务数据但不需要是数据专家。

明确了入职后的前三个月不是"看他行不行"的考验期，而是公司和候选人一起磨合的适应期。百猎主动提出安排一位顾问在前九十天做定期回访，每周和企业方、候选人各通一次电话。这个做法后来在多个项目中被反复印证，和之前高管空窗期管理的案例得出的结论完全一致。

还有一件看似不起眼但事后被证明很关键的事：帮候选人把入职第一周要做的事情列了个单子。不是KPI任务清单，而是"见谁、问什么、了解什么"的关系建立清单。前四任失败的一个共同因素是入职后没人管，直接扔进漩涡里自己扑腾。单子上写着：第一天见CEO聊预期，第二天请市场部每个同事单独吃顿饭，第五天之前跟三位VP各约一次半小时的聊天。看起来婆婆妈妈的，但细节往往决定了一个人能不能在第一周就站稳脚跟。

第五任入职，这一次不一样了

第五任候选人是百猎团队接触了四轮才说服的。他在一家中型制造企业做了五年市场负责人，带过从三人到十八人的团队，经历过公司从toB转型toC的全过程。简历不华丽，但简历之外的东西很扎实。

面试时企业CEO问了一个前四轮都没问过的问题："如果给你同样的岗位、同样的团队、同样的预算，你觉得你会做多久？"

他想了想，说了句很实在的话："取决于我能不能真正做决定。能，我想做很久。不能，三个月也嫌长。"

这个回答如果放在两年前，企业可能会觉得候选人"态度不好"。但经历了四任之后，CEO听懂了。他说："这是我们第一次遇到一个候选人，不是来展示自己有多厉害，而是来告诉我们这个岗位该怎么做的。"

入职第一周，他没有急着改任何东西。按照百猎给的关系建立清单，他花五天时间跟市场部每个同事单独吃了顿饭，跟三位VP各聊了一次，跟CEO做了一次三小时的深度沟通。入职第二周，他拿出了一份让所有人意外的文件——"三个月不改变任何事"的工作计划。

这个做法后来被证明是他在这个高流动率岗位上站稳脚跟最关键的一步。一个经历了四任领导、对任何新总监都持观望态度的团队，第一次遇到一个愿意先看清楚再动手的人。和百猎此前组织诊断的案例中"先诊断再开药"的方法论如出一辙。

入职九十天做了什么

第一个月：观察。看数据、看流程、看人。他发现市场部最大的问题不是能力不够，是过去三年换了四任领导，团队已经形成了"等着下一个总监来、熬到他走"的惯性。没人敢做决定，因为不知道下一任总监会不会全盘推翻。

第二个月：建立信任。他做了一件事让团队很意外——把之前四任总监做过的项目方案全部翻出来，挑了两个被否决但方向对的项目，重新启动了。没有另起炉灶，没有一上来就推自己的"新打法"。这个动作的潜台词是：我不觉得前任做的一切都是错的。

第三个月：要权限。他跟CEO说："我不要更多预算，我要的是审批流程简化。现在一个活动的审批链上要经过七个人，其中五个人的签字和业务决策无关。"CEO同意了。审批链从七人减到三人，审批时间从平均六个工作日压到二十四小时以内。这个变化看起来只是流程优化，实际上释放的是整个团队被憋了三年的行动力。

两年后的数据

第五任市场总监入职至今两年整。他的团队从七人扩到十四人，其中五人是他自己招的，三个是原有的老员工。那三位老员工经历了全部五任总监，第一次有人问他们"你们觉得哪里可以改"。

品牌全国覆盖从六个省扩到十四个省。线上销售额占比从百分之八涨到百分之三十一。CEO在年度总结会上说了一句让百猎团队印象很深的话："这个人确实不差，但真正重要的是我们终于知道这个岗位该怎么设了。"

百猎猎头公司复盘时总结了一条经验：招聘不只是找对人，更是把"岗位"这件事本身搞对。岗位定义偏了，谁来都干不长。岗位定义对了，人反而好找了。对企业来说，花两周做一次岗位健康度诊断，远比花半年重复招同一个人划算。

如果有企业正在经历类似的情况——一个岗位反复换人、反复失望，欢迎联系百猎猎头公司，我们可以先从岗位诊断做起。

常见问题

Q：为什么有些岗位总是留不住人？

岗位频繁换人，大概率不是候选人的问题，是岗位设计本身出了问题。权限和预期不匹配、汇报关系混乱、团队没有基本盘，这些因素会让任何能力合格的人都干不下去。百猎猎头公司建议：一个岗位十三个月内换了两任以上，先做岗位诊断再寻访，成功率能从不到三成提到七成。

Q：企业怎么判断是"人没找对"还是"岗位本身有问题"？

看离职理由。如果连续两任以上离职的理由指向同一个根源——比如都说"权限不够""决策链太长""团队不配合"——那就是岗位的问题。百猎猎头公司每次启动寻访前，会先做岗位健康度诊断，评估职权的匹配度、汇报关系的合理性、团队结构的基本面。这个诊断本身往往比寻访更值钱。有需要可拨打 400-001-7166。

Q：新招的高管入职后，猎头还需要做什么？

很多猎头公司把人送到岗就结束了。百猎猎头公司的做法不一样：高管入职后有九十天定期回访，每周和企业方和候选人各通一次电话。利用这九十天的反馈数据，我们能提前发现适配风险，在问题变成离职理由之前介入调整。这是百猎猎头公司高管岗位保证期的核心基础，也是我们能把高管试用期离职率压到百分之四以下的原因。咨询热线：400-001-7166。