为企业觅英才 为人才搭平台
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在广告行业干了十几年的老陈，从来没想到自己有一天会为招一个人焦虑到失眠。2025年他手里的客户名单还排得满满当当，到了2026年上半年，三个合作超过五年的品牌先后把预算转给了做短视频和私域运营的新团队。公司不是没能力转型，问题出在——他找不到那个能带队转型的人。今天我们讲讲上海百猎猎头经手的这个案子。
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老陈的广告公司在上海静安，做了快十三年。不大不小，五六十号人，服务过不少快消品牌和本地房企。2023年、2024年日子都还过得去，但2025年下半年开始，情况起了变化。
先是一个做了六年的零食品牌客户，把全年预算从八百万砍到两百万，剩下的全转给了一家杭州的MCN机构做短视频矩阵。然后是那家合作了七年的家电客户，在新品上市季直接跳过他们，找了两家专门做小红书和抖音种草的公司。第三个是一家本地商业地产，续约谈判拖了两个月，最后告诉他们：明年走私域和直播，不需要传统广告服务了。
三张合同，加起来差不多一千五百万的年费，没了一张半。老陈跟合伙人开了个通宵的会，结论很明确：得转。问题是，谁能带队转？
老陈自己拟了一份JD，岗位叫"数字营销合伙人"。薪资开了六十到八十万加股权，放在猎头和招聘网站上挂了两个月。反应不差，来了不少简历。四个月里他一共见了十五个人，面试笔记写了小半本。这个困局很像我们之前聊过的企业说招不到人，候选人说找不到工作——供需两头都有，中间的信息传导断了。
但这十五个人，没有一个让他拍板。问题倒不复杂：候选人分成明显的两类。一类是从4A或本土大广告公司出来的，策略能力很强，品牌思维成熟，但聊到抖音算法、信息流投放、私域转化这些具体操作时，说得含含糊糊。另一类是从互联网公司或MCN出来的，对数字渠道门清，但老陈反过来又开始担心——这个人能跟服务了十年的快消品牌CMO对上话吗？
老陈后来跟我们说："面了四个月，到后面我连自己的判断都开始怀疑了。是不是我的要求太高了？还是这个市场上根本就没有这种人？"
上海百猎猎头是在第六个月被老陈的合伙人找上门的。对方说得很直白："我们自己搞不定了，你们能不能试试看。"
接单后我们做的第一件事不是翻人才库。花了近两周，做了三样东西：一对一聊了老陈和他的两个合伙人，了解公司目前的客户结构、收入构成、团队技能分布；翻了他们最近两年丢掉的五个客户的流失原因记录；把市面上跟老陈差不多体量的广告公司中已经完成数字转型的几家拉出来做了对比。这个做法我们在上海这单我们跟了193天里也用过——真正耗时间的不是寻访，是把问题问对。
结论是一句话：老陈想用一个人解决三个不同性质的问题。策略升级、新业务开拓、团队能力重建——这三件事需要的能力模型根本不一样。
我们把诊断报告拿给老陈看，核心建议就一条：这个岗位拆成两个。一个"数字策略总监"，负责把公司的品牌策略能力延伸到数字渠道，对接现有客户的需求升级，年薪范围五十到六十五万。另一个"增长负责人"，专攻抖音、小红书、私域运营，带一个小团队直接做效果和执行，年薪四十到五十五万加项目分成。
老陈一开始有抵触。"拆两个岂不是成本更高？"我们算了一笔账：两个人加起来的年薪大概一百万出头，比原来一个"万能合伙人"预算高了不到二十万。但好处是明确的：招得到人、留得住人。你把两个人的活压在一个人身上，要么你永远招不到，要么招到了三个月就跑。
他最终点了头。
数字策略总监方向，我们从上海几家独立数字创意热店和品牌in-house团队里锁定了五个目标。在上海招人，别只盯着陆家嘴里提过，上海的人才藏在各种角落里，不会全挂在前程无忧上。
最后入职的那位之前在徐汇一家本土创意机构做策略合伙人，服务过美妆和新消费品牌，对新旧媒介的衔接有实操经验。从启动寻访到发offer，不到六周。
增长负责人花了更长时间。这个人在市场上确实比较稀缺：要懂效果投放和数据复盘，又得有一定的品牌sense，不能是个纯买量的。我们在上海和杭州翻了一圈，最后在上海浦东一个D2C消费品品牌的增长团队里找到了。谈了一个多月，对方看重的是"从甲方到乙方能碰不同行业的客户"。这个过程中我们也反复提醒自己上海消费品公司自建数字团队三月换四任负责人的教训：数字团队最怕的，是只招人不管组织适配。
七月底我们做了回访。两个人都还在，团队的反馈比预期的好。
数字策略总监入职后做的第一件事，不是急着做新业务，而是把公司现有的三个还在合作的客户的数字需求重新梳理了一遍。结果发现一个客户其实有小红书种草预算但一直没人对接——公司以前压根没关注这块。她把这块接过来之后，客户当月就追加了三十万的预算。虽然不大，但"让团队第一次看到了数字业务不是PPT里的概念，是真实的收入。"
增长负责人的角色更像一个内部的鲶鱼。他带了一个三个人的小组，从零搭建了公司的信息流投放和数据复盘能力。第二个月帮一个食品客户跑了一条抖音信息流测试，ROI做到了1:2.8，客户主动提出加到下一季度的投放计划里。
老陈现在回头看那四个月自己招人的经历，说了一句很实在的话："不是市场上没人，是我根本没想清楚我要的到底是什么人。我把所有期待打包塞进一个JD里，谁看了都怕。"这跟外企HR总监在上海招了半年一个人都没留住里的反思几乎一模一样——问题出在内部，不在外部。
这个案子的教训不复杂，但在中小公司转型时一踩一个准：转型期最大的招聘陷阱，不是招不到人，是招一个不存在的人。
Q：中小企业转型期怎么定义新岗位？
A：先别急着写JD。先把公司目前缺的能力列出来，每一项能力对应的具体工作写清楚。如果发现这些工作横跨了明显不同的专业领域——比如既要管品牌策略又要管投放执行——那就不是一个人能做的事。百猎猎头公司在服务企业时常做的第一步，不是翻人才库，而是帮企业先把"到底要什么人"这个问题想透。
Q：怎么判断一个候选人能不能带转型？
A：看他过去有没有在模糊环境里做成过事。转型期最大的特点就是方向不清、资源有限。面试时别只聊他成功案例里光鲜的部分，多问一句"当时公司方向还没定的时候你怎么做的"，那个回答比任何标准答案都管用。百猎猎头公司在面试评估环节，会专门针对候选人的"模糊环境适应力"设计追问点。
Q：招不到完全匹配的人怎么办？
A：拆。一个技能点满了、另一块弱一些的人，配上团队内部已有的能力做互补，往往比等一个"全能型"选手要现实得多。我们见过太多企业为一个完美的JD耗了半年以上，最后市场变了、窗口期过了。百猎猎头公司全国顾问团队覆盖二十余城，有需要可以打400-001-7166聊聊。
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