为企业觅英才 为人才搭平台
为企业觅英才 为人才搭平台
📋 一分钟速读
编者按：这两年有个挺有意思的现象——不管原来是做线下经销的、做代工的、还是做传统零售的消费品公司，都在喊着"我们要做DTC""我们要自建数字团队"。上海尤其热闹，毕竟离平台近、人才多、资源足。但说实话，百猎这些年见过太多企业兴冲冲招了人、一个月后人就走了、再招再走、来回折腾好几轮的案例。今天讲一个我们亲自参与复盘的案子：一家在上海做了十几年线下渠道的消费品公司，老板拍板要自建数字营销团队，结果三个月换了四任负责人，每次面试都觉得"这次找到了对的人"，每次入职不到一个月就散伙。最后老板自己都开始怀疑——是不是这个岗位根本不该设？我们进去一看，问题压根不在人。
这家公司我们暂且叫它A公司。在上海做了十三年消费品，线下渠道体系很成熟，经销商网络覆盖华东六省，年营收稳定在五亿左右。老板在行业里算有危机感的，2025年底参加了几场行业峰会，回来就跟高管团队说了一句话："不做DTC，五年后我们就没有议价权了。"
这句话本身没错。消费品行业从"渠道为王"转向"用户为王"的趋势已经非常明显，上海作为消费品牌最密集的城市之一，几乎所有头部品牌都在搭建自己的数字营销能力和私域体系。问题是，A公司从"决定做"到"开始招人"之间，几乎没有做任何前期筹备。老板的设想很简单：从互联网公司挖一个有经验的人过来，搭一个三五人的小团队，先跑起来再说。
想法听着没问题，但百猎后来复盘时发现，正是这个"先跑起来再说"的心态，给后面三个月的折腾埋下了全部的伏笔。说白了就是——团队框架没搭好，岗位边界没划清楚，就开始满世界找人了。
第一任负责人来自某头部电商平台的运营团队，简历非常漂亮，六年平台运营经历，操盘过年GMV过亿的项目。面试的时候老板非常满意，觉得"就是他了"。入职第一周，负责人发现一个要命的问题：JD上写的"组建数字营销团队"，实际上公司给的headcount只有他一个人。没有投放专员、没有内容运营、没有数据分析——他自己要干所有活。一周后提了离职，留下一句话："你们要的不是数字营销负责人，是一个全能超人。"
第二任的背景更匹配——在一家新消费品牌做过两年数字负责人，既懂投放又懂品牌。入职后很快拿出了第一版方案，从渠道策略到预算分配到阶段性目标，逻辑清晰。但问题来了：老板对这个新领域的"参与感"太强了。方案改了三次，每次都是老板看完觉得"不够好"推翻重来；预算批了又砍、砍了又批；方向从抖音切到小红书又切回抖音，一个月内变了四次。第三周，这位负责人跟百猎顾问说了一句原话："我不是来做负责人的，我是来做执行助理的。他根本不需要一个有判断力的人，他需要的是一个人帮他执行他自己的想法。"
第三任最有意思。这位是从MCN机构出来的运营合伙人，实战能力强，对内容生态的理解很深。入职后迅速启动了短视频和直播两条线，跟几家MCN谈了初步合作。但他遇到了一个完全没想到的问题——公司的销售VP对他充满了敌意。在销售VP看来，数字团队做的事情是"抢生意的"：线上渠道做起来了，线下经销商的订单自然会分流，自己的业绩会受影响。于是销售团队在资源配合上百般拖延，客户数据不共享、产品信息不给全、甚至在一些合作方的会议上故意不叫数字团队参加。有意思的是，老板全程知道这个情况，但两边都不想得罪，选择了"观望"。第四周，第三任负责人也走了。
到了第四任，老板学"聪明"了——这次直接从一个互联网大厂挖了一位增长经理，base涨了40%不说，还给了期权。但这位来了两周就主动离开了。他的原话是："我来了以后问了三个问题——公司今年的线上GMV目标是多少？预算上限在哪里？团队编制什么时候给？——三个问题都没有明确答案。这家公司根本没想清楚自己要什么。"
四任负责人，四月全部走完。这时候老板终于意识到，问题可能不在候选人身上。通过一个合作伙伴的介绍，百猎猎头的顾问团队被请进了A公司。有意思的是，我们做的第一件事不是开始寻访第五任候选人——而是花了整整三天时间，从岗位定义、管理机制和组织协作三个维度做了诊断。就像百猎在之前一篇复盘里说的，跨模式招人真正的坑往往不在"人"的层面。
百猎顾问团队做的第一件事是把这四任负责人的JD拿出来重新审视。看完之后我们得出的结论是：这个岗位从一开始就不该这么设。
A公司的JD上写了哪些要求？我们来念一遍：负责公司DTC业务的整体策略制定与执行落地；搭建并管理数字营销团队；制定年度/季度投放计划并管理ROI；建立私域用户运营体系；统筹内容营销、社交媒体运营、KOL合作；协调产品、供应链、销售等跨部门资源。说人话就是——你一个人要干策略、投放、内容、私域、管理、协调，全部一把抓。
一个反常识的事实是：这种"全能型"JD在市场上根本招不到匹配的人。能同时做好投放策略和内容创意的是两种完全不同的人；能做数据分析和用户运营的又是另外一种；再加上跨部门协调和团队管理——这不是一个人的岗位，这是一个部门的工作量。但很多传统企业在做数字化转型的时候都会犯这个错误：以为数字营销就是一个岗位，实际上它是一个职能体系。
有意思的是，四任负责人在面试中其实都不同程度地表达过类似的顾虑，但面试聊嗨了之后这个问题被双方默契地跳过了。候选人想的是"先进去再说"，老板想的是"能力强的人应该都能搞定"——两个美好的误会碰到一起，就变成了入职后的灾难。
第二个问题是老板和负责人之间的管理边界。这可能是传统企业做数字化转型时最普遍、也最隐蔽的坑。
老板的逻辑是这样：我花了高于市场价的薪资把你请来，说明我认可你的专业度。但数字营销这个领域我也不完全放心——毕竟公司做了十几年线下，线上完全是新东西，万一方向错了损失会很大。所以我的"适度参与"是合理的风险控制。
问题在于，这个"适度"在实际操作中变成了"无度"。第二任负责人跟我们复盘的时候举了几个例子：一份抖音投放策略，老板要求改了三次关键词和人群定向——而老板自己从来没有亲自投放过任何一条抖音广告。一次内容选题会，负责人建议主打"场景化种草"，老板坚持要做"促销型内容"，理由是"我们的经销商都是这么做的"。说白了就是，老板嘴上说的是"你来定"，心里想的是"你按我的想法来定"。
百猎的一位资深顾问跟老板聊的时候打了个比方：你请了一个司机，给了他车钥匙，然后全程抓着方向盘不松手——那你要这个司机干什么？老板愣了几秒，说："你说得对。但我不是不信任他，我是怕车翻了。"这个心理才是问题的根源——在陌生领域招人，既想用对方的专业，又不完全相信对方的专业。
第三个硬伤是组织层面的——数字团队和传统销售团队之间的利益冲突。
A公司的销售VP跟了老板八年，线下经销商体系是他一手建起来的，团队三十多人，贡献了公司95%以上的营收。在他的认知里，数字营销团队是老板突然拍脑袋搞出来的"新玩意儿"，不是来帮忙的，是来分蛋糕的。因为数字团队的KPI跟线上GMV挂钩，而线上和线下的消费场景确实存在部分重叠——一个消费者在抖音上买了，就不会去线下经销商那里买了。
这里需要说明的是，销售VP的担忧不是完全没有道理。但问题在于，他的应对方式是"设障碍"而不是"找协同"。客户数据不给——理由是"经销商协议里有排他条款"；产品库存信息不给——理由是"系统权限需要审批"；新品上市信息不给——理由是"还没到对外公布的时间"。第三任负责人来了一个月，连公司完整的SKU清单都没拿到。
老板在这件事上的态度是典型的"鸵鸟策略"：两边都不得罪，希望问题自己消失。他私下跟百猎顾问说的是："老李（销售VP）跟了我这么多年，我不能寒了他的心。但线上确实要做，我也不能把这个新团队扼杀了。"结果就是两边都不满意，新来的人成了夹心饼干。
诊断做完之后，百猎的顾问团队给出了一个三步调整方案。
第一步，重新定义岗位画像。我们跟老板一起把那张"全能JD"拆了——核心能力只聚焦两块：付费投放策略与ROI管理、数据驱动的用户增长。内容是重要但不紧急的，可以先外包给MCN或freelancer；私域运营是中期目标，等团队跑到第三个月再考虑。换句话说，用"能打的人"替换"全能的人"。这个调整让岗位变得在市场上真实存在了。
第二步，明确管理边界。百猎帮老板和未来负责人之间画了三条线：月度预算额度内，负责人有完全的自主决策权，不需要任何审批；超过月度预算的部分，需要走审批流程但老板只审预算不审策略；月度复盘会由负责人主导，老板的定位是"提问者"而不是"指挥者"。这三条线写进了一份一页纸的共识文档里，双方签字确认。听起来有点形式主义，但在信任尚未建立的阶段，形式本身就是一种保护。
第三步，化解新旧团队的冲突。这是最难的一步。百猎的建议是：不要试图把数字团队和销售团队的KPI割裂开——恰恰相反，让它们共背一个更大的指标。我们帮A公司重新设计了一个"总GMV"考核体系：线上和线下的销售额统一计入公司的总GMV，销售VP和数字营销负责人的年终奖金都与总GMV挂钩。同时设置了"线上引流线下成交"的分润机制——如果用户是通过抖音内容了解到产品、但最终在经销商门店下单的，线上团队可以拿到一定比例的分成。这个机制一出来，销售VP的态度明显缓和了——因为线上不再是"分蛋糕"的，而是"把蛋糕做大"的。
有意思的是，三步调整落地之后，百猎用新画像寻访的第五任候选人面试体验完全不同。候选人面试完跟我们说了一句话："这个岗位是我见过的消费品公司里定义最清楚的数字营销岗。我知道我来要做什么、有什么权限、跟谁配合、考核什么。"入职后第六个月，团队从一个人扩到了五个人，数字渠道的月GMV贡献从零增长到了公司整体的12%。
一个反常识的事实是：这家公司四个月招不到对的人，不是因为没有对的人——而是它根本没有把一个"对的坑"挖出来。招人之前先把坑挖对，这句话听起来像废话，但A公司的经历告诉我们，大多数企业跳过的恰好是这一步。百猎在全国二十余个城市帮企业做中高端人才寻访，上海、北京、深圳等一线城市的企业在这方面的需求尤其集中——越是想做新业务，越容易在岗位定义上偷懒。
问：传统企业自建数字营销团队，第一件事应该做什么？
答：不是招人，是把岗位画像想清楚。先明确这个岗位未来六个月内核心要完成的三件事是什么，然后反推需要什么能力。百猎猎头服务的第一步就是帮企业做岗位诊断，避免出现"JD写全能、实际没人能"的尴尬。很多中小企业觉得猎头就是帮忙找人，实际上百猎的顾问在寻访之前会花大量时间帮客户校准需求，这块不收费但价值巨大。
问：怎么判断一个数字营销负责人的岗位画像是否合理？
答：一个简单的判断标准——把你JD上列的所有职责念给一个行业内的人听，如果对方说"这得三个人干"，那你的JD就有问题。数字营销的核心能力可以分为"投放增长""内容创意""数据策略""用户运营"四个模块，对于年营收五亿以下的企业，建议先聚焦投放+数据两个模块，内容和用户运营可以阶段性外包或后期补。百猎在上海的消费品行业寻访中服务的多家企业都走了类似的弯路，这也是我们最常帮客户校准的问题之一。
问：找到合适的猎头公司合作有什么要注意的？
答：看三点——是不是深耕你的行业、是不是在帮你校准需求而不只是推简历、是不是有后续的入职融入跟踪服务。百猎人才科技专注中高端人才寻访，覆盖全国二十余座城市，消费品和互联网是我们最擅长的赛道之一。在推荐候选人之前，顾问会先帮你做岗位画像诊断和组织适配分析，确保推过来的不是"简历匹配"的人而是"实际能落地"的人。咨询热线：400-001-7166。
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