五个月，四十个人

老陈是兽医，执业二十多年。2015年在徐汇开第一家宠物诊所，说是诊所，其实就三张诊台、一个手术室、两个助理。他手艺好，收费公道，附近小区的猫猫狗狗有个头疼脑热都往他这儿送。到2026年，诊所开成了12家连锁，分布在徐汇、静安、浦东几个区，还有两家医院级别的中心店，能做骨科和影像。

摊子一铺开，老陈发现自己快被拖垮了。看病不累，累的是管店。12家门店的排班、采购、客诉、房租、人员流动，全压在他一个人身上。他白天在手术室，晚上回办公室对账，凌晨还在回店长的微信。他想找个人来分担。

岗位定的是运营总监。他自己招，也托了两家猎头。五个月下来，面试了快四十个人，一个都没成。候选人质量其实不差，有几个履历相当漂亮，是从连锁零售、连锁餐饮挖来的操盘手。但老陈见过之后，总是摇头，说不对味。

他列的条件，越看越像他自己

上海百猎猎头接手的时候，先跟老陈聊了两个小时。顾问让他把运营总监要干的事一条条写下来。写完一看，列了十八条。

要懂门店的日常运营，会算账；要懂医疗，知道哪些手术能上哪些不能上，知道怎么跟执业兽医沟通；要懂宠物这个细分赛道的客群；自己养过宠物的优先；还要能镇得住下面那批兽医。老陈说，很多兽医只服医生出身的领导，一个不懂医的人下去，根本指挥不动。

顾问听完，问他一句：陈总，你这不是在招运营总监，你是在招你自己。

老陈愣了一下，笑了。他承认了。

这其实是很多创始人的通病。企业到一定规模，老板最想要的往往是一个能替他把什么都管起来的翻版，专业分工反倒是其次。但这个人几乎不存在，因为能同时把零售运营、医疗专业、兽医团队管理三件事都做精的人，要么正在自己当老板，要么压根不会来给人打工。

我们决定先不找人

通常猎头的动作是赶紧铺人。但上海百猎猎头这次反着来：先不找人，先把岗位拆明白。

顾问跟老陈又聊了两次，把他列的十八条按性质分成两堆。一堆是门店的事：排班、采购、客诉、房租、门店标准、活动执行。这些活，跟连锁零售、连锁餐饮的运营总监干的没有本质区别。另一堆是医生的事：医疗质量、病例会诊、兽医的招聘和带教、医疗合规。这些活，得是懂兽医的人才能接得住。

结论很清楚：一个岗位装不下这两摊事，得分两个岗。

一个岗位拆成两个

拆开之后，招聘一下子顺了。

运营总监，从连锁餐饮和连锁零售圈找。最后定了个人选，之前在一家上百家门店的生鲜连锁管过区域运营，带过几十个店长，标准化和坪效那套门清。他不养宠物，一开始老陈还有点不放心，问：不懂宠物能行吗？我们跟老陈说，宠物医疗的门店运营，八成和别的零售没区别，剩下两成让他入职后跟着你跑两个月门店就补上了。

医疗总监，从人医和宠物医疗圈找。最后定的是一位在人医民营医院做过医务部负责人的，自己就是执业兽医师出身，既懂医疗质量管理，又能和医生们用同一种语言说话。

两个人，六周内先后到岗。

老板终于能休周末了

到岗头两个月，老陈还是习惯性地天天盯着。变化是慢慢发生的。第三个月，门店的排班和采购不再需要他签字；客诉处理有了一套标准流程；新开分店的筹建，运营总监带着店长们就能跑起来。

老陈第一次在周末关掉了手机。他说那天早上醒来，居然不知道该干嘛。

半年后，门店从12家开到了18家。扩张速度比之前快了，但老陈反而比之前闲了。他重新坐回了手术室，一周有三天时间在给动物看病。用他的话说，那才是他当初开诊所时想干的事。

回头再看那五个月、那四十个人，其实一个都不冤。真正的问题，是岗位本身没被想清楚。企业到一定阶段，最贵的东西其实是老板一个人硬扛的时间，猎头费反而不算什么。想看更多真实案例，可以翻翻我们的案例故事。

FAQ：企业招聘常见问题

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